Аналитика в период турбулентности: как анализ рынка помогает бизнесу адаптироваться

В Telegram-канале «Вместе» в рамках рубрики «Прямая линия с экспертом» у подписчиков была возможность задать вопрос начальнику управления маркетинга и аналитики «Северстали» Екатерине Головановой. Публикуем материал, включающий ответы на наиболее интересные вопросы, заданные читателями.

Начну с самой насущной темы для маркетологов — это прогнозы. И здесь нет у нас ни хрустального шара, ни того самого важного фактора, который влияет на все и который все объясняет. Методы рыночного анализа я бы разделила на 2 блока. Первый — стандартные инструменты и источники для аналитики — анализ ретроспективной статистики и публичных данных компаний, определение и учет сезонности, опрос ключевых участников рынка. Вторая часть — метрики состояния конечного рынка металлопотребления: строительства, машиностроения, нефтегазового сектора. Наибольшую ценность конечно имеют те самые показатели, которые в текущем моменте могут стать индикаторами будущего спроса. Возьмем для примера строительство жилья. Что может нам просигнализировать о будущих изменениях в объемах вводимых площадей в данном секторе? Количество выданных кредитов под строительство жилья, количество выданных разрешений на строительство, объем выделенных средств под программы строительства жилья в конкретном периоде и регионе. Задача конечно сложная и нетривиальная — собрать показатели, выявить взаимосвязь с потреблением металлопроката и не упустить прочие факторы, которые могут влиять.

Однако важный нюанс здесь в том, что все это работает в периоды, когда рынок более-менее стабилен и не происходит форс-мажорных обстоятельств, предприятия работают в рамках своей обычной загрузки, не происходит резких изменений ключевой ставки, курсовых колебаний, не возникает каких-то исключительных внешних факторов вроде закрытия границ из-за карантинных ограничений.

В ситуациях, когда произошло какое-то крупное событие, сильно повлиявшее на экономику в целом, прогноз хотя бы на полгода вперед становится жизненно важен для предприятий. Во многом на основании этой информации компания принимает ключевые бизнес-решения, в том числе корректирует свои планы развития. Прогноз развития рынка в этой ситуации крайне важен, но очень сложен. В этой ситуации резко увеличивается роль сценарного подхода и более оперативных прогнозов на короткий горизонт. Мы стараемся изучать ситуацию ежедневно отслеживать сигналы с рынка, которые могут говорить о возможных изменениях. Также необходимо всегда иметь несколько сценариев развития ситуации: что будет, если все станет сильно хуже, чем сейчас, и наоборот. Также следует определить набор определенных триггеров, которые будут сигнализировать нам о том, что может реализоваться тот или иной сценарий: падение курса рубля ниже определенного порога, положительная динамика цен на недвижимость, изменение ключевой ставки и так далее. Также необходимо проработать список рисков, которые могут реализоваться. Что бы ни случилось, у вас всегда должен быть готовый план.

Вне зависимости от того, находимся мы в стабильном или в нестабильном периоде, важной частью нашей работы является сегментация клиентов или деление потребительской аудитории на подгруппы или сегменты. Единого рецепта здесь нет — сегментация выстраивается не только от специфики бизнеса, но и от текущих задач компании. Если спросить менеджера по продажам: «Что это за клиент?», он может ответить так: «Это ключевой клиент, наш крупнейший потребитель металлопроката, российский производитель техники». В этой фразе отражены все ключевые атрибуты сегментации: отрасль, регион, вид деятельности, масштаб бизнеса и статус взаимоотношений с нами. Для чего же нужна сегментация компании? Прежде всего для выстраивания четкого позиционирования на рынке в зависимости от сегмента клиента, во-вторых, для постановки целей бизнеса и, как следствие, приоритизации ресурсов. Для каждой группы клиентов у нас есть свое уникальное торговое предложение.

Еще одно направление, где очень важна работа аналитика, это вывод на рынок новых продуктов и выход компании в новые ниши. Существует по сути 3 сценария появления новых видов продукции в портфеле компании: от обратной связи клиента, через решение проблемы клиента и через анализ конкурентов.

Самый распространённый путь — это запрос клиента. Наш потребитель может попросить разработать продукт с конкретными характеристиками — наиболее часто с такой потребностью приходят предприятия автомобилестроения или нефтегазовые компании, где требования к материалам достаточно жестко ограничены требованиями к конечному изделию.

Второй сценарий — наиболее интересный для нас, как для поставщика — это проактивное решение проблемы клиента. Именно здесь появляются инновации — уникальные предложения не только продуктов, но и сервисов. 

Идеальная ситуация, когда потребности одного клиента достаточно для старта программы разработки технологии, схемы производства и продвижения. Но в большинстве случаев для того, чтобы окупить все затраты на вывод нового продукта, необходимо расширить предложение данного продукта как минимум на клиентов того же сегмента, а как максимум — и на клиентов прочих сегментов, где могут быть востребованы продукты с аналогичными потребительскими характеристиками. Задача для маркетолога — до старта основных работ по разработке продукта определить максимально широкий перечень сегментов, рассчитать потенциал потребления продукта, смоделировать изменение продуктового портфеля нашей компании, а значит собрать всю необходимую информацию для принятия решения.

И, наконец, третий сценарий поиска новых продуктовых идей — наиболее простой, это анализ продуктового портфеля конкурентов. Но также очевидно, что это не самый лучший сценарий для компании, так как она в этом случае оказывается в положении догоняющего. Однако в последние два года этот путь приобрёл новое значение в связи с тем, что продукция некоторых глобальных игроков частично или полностью исчезла с рынка. И в этом случае создание аналогов продукции конкурента — вполне оправданный шаг, позволяющий многим нашим партнерам не останавливать бизнес и продолжать выпускать конкурентоспособную продукцию.

В современном мире растет скорость: принятия решений, обновления информации, доступа к данным. Если традиционно вне кризисных периодов аналитика строилась на квартальном или хотя бы помесячном анализе, то сейчас необходимость ответить на те или иные вопросы возникает намного чаще и это увеличивает трудозатраты и ответственность аналитика в разы. Но, что хорошо, также сильно выросли возможности цифровых инструментов: ERP-системы, CRM, онлайн-дашборды. И что важно, все больше людей умеют и хотят этими инструментами пользоваться, так как понимают их важность и эффективность для бизнеса.

При этом растут возможности по доступу к данным. B2C-сектор (ритейл, телеком, банки) благодаря глобальной цифровизации здесь в более выгодном положении: они могут буквально проследить каждый шаг своего клиента от рождения до момента покупки и далее. В нашей сфере по-прежнему важны экспертные оценки, получаемые в ходе обычного разговора с клиентом. Но в целом тренды одинаковы на всех рынках: все быстро меняется, постоянно появляются новые инструменты, за которыми мы так же наблюдаем: генеративный ИИ, нейросети. Чтобы оставаться конкурентоспособной, компания и ее сотрудники должны постоянно развиваться и изучать что-то новое.

Дорогие участники нашего сообщества, благодарю за ваше живое внимание к нашим новостям, событиям и мероприятиям.