Интервью с директором «Северсталь Сети»: Мы были вынуждены научиться операциям, которые раньше не делали

В интервью «Коммерсанту» Виктор Романовский, директор «Северсталь Сети», рассказал, как «Северсталь» выстраивает стратегию развития дистрибуционного бизнеса.

Источник: Коммерсант

Прошло уже 1,5 года с момента присоединения «А ГРУПП» к «Северстали». Подведите, пожалуйста, итоги этой интеграции: завершен ли процесс полностью и насколько увеличились мощности дистрибуционной сети компании в результате? Каков итоговый прирост складских и дистрибуционных мощностей «Северстали» после этого объединения?

Да, интеграцию мы считаем завершённой и успешной. Это подтверждается как формальными, так и неформальными критериями. Со стороны формальных показателей мы не только достигли всех поставленных целей и метрик, но и по некоторым из них перевыполнили план. Что касается неформальной стороны, для нас было критически важно сохранить коллектив и ключевые компетенции, и нам это удалось. Результат мы видим в динамике клиентской базы: нам не только удалось сохранить прежних клиентов «А ГРУПП», но и обеспечить небольшой прирост. В условиях текущей рыночной ситуации мы расцениваем это как выдающийся результат.

На основе каких метрик вы оцениваете этот прирост?

Общий прирост клиентской базы объединенной компании «Северсталь Дистрибуция» и «А ГРУПП» составил приблизительно 20-25%. Основной вклад в этот рост, по нашей оценке, внесла «А ГРУПП» — на ее долю приходится около двух третей от общего показателя. Рост был равномерно распределен по территории России, поэтому выделить какие-либо отдельные регионы или сегменты, показавшие исключительную динамику, не представляется возможным.

Вы сказали, что вам удалось сохранить ключевые компетенции, которые были в «А ГРУПП», и привести их все в «Северсталь Дистрибуцию». Можете сказать, какие основные компетенции, и чем они дополнили те компетенции, которые были уже в «Северсталь Дистрибуции»?

Я бы разделил ответ на две ключевые части: достигнутые результаты и перспективы синергии.

Прежде всего, нам удалось не только сохранить, но и усилить компетенции в области трубного проката. «А ГРУПП» сохранила свою экспертизу, а мы, в свою очередь, нарастили объемы продаж труб через дистрибуцию. Полностью реализованной синергию назвать еще нельзя. Изначально мы сознательно работали как две независимые бизнес-единицы. Главная цель на будущее — создание единой сети, которое позволит достичь полного «взаимообогащения» компетенций. Речь идет о глубоком знании продукта и своих рыночных ниш, которыми обладает каждая команда. Это — основная коммерческая выгода, которую мы хотим извлечь.

Кроме того, мы лишь частично используем резервы операционной эффективности. Наша цель — создать общую сеть складских запасов, чтобы любой менеджер мог продавать клиенту продукцию с любого склада, независимо от своей принадлежности. Это расширит сортамент для клиентов и повысит нашу эффективность за счет оптимизации оборотного капитала, что напрямую повлияет на финансовые результаты.

В условиях текущего рыночного спада каковы операционные результаты «Северсталь Дистрибуции» за 10 месяцев? И предварительный прогноз на 2026 год?

По итогам девяти месяцев текущего года наш суммарный объем продаж составил приблизительно 2,6 миллиона тонн, что на уровне прошлого года.
Учитывая, что в целом рынок в различных сегментах сократился на 10–35%, мы оцениваем данный результат как весьма успешный. Он демонстрирует рост нашей рыночной доли.

Мы рассматриваем эту стратегию как долгосрочную инвестицию: в период спада мы укрепляем отношения с клиентами и привлекаем новых, поддерживая их бизнес. А когда рынок пойдет в рост, накопленный капитал доверия и опыта станет основой для будущей монетизации.

Виктор Романовский

директор «Северсталь Сети»

Как смягчение политики ЦБ повлияет на ваш прогноз по объемам продаж на 2026 год? Вы ожидаете их стабилизации на текущем уровне или все же готовитесь к росту?

Мы планируем увеличить объем продаж, что напрямую приведет к росту нашей рыночной доли. Текущая доля оценивается в 12%, и наша цель ее планомерно наращивать. Мы исходим из консервативного прогноза, что емкость рынка немного сократится, но не критически.
Рост будет достигаться в первую очередь за счет привлечения новых клиентов на всех территориях нашего присутствия (Россия и Беларусь), а также за счет углубления взаимодействия с существующей клиентской базой. При этом мы не рассчитываем на существенную поддержку со стороны рынка. Снижение ключевой ставки происходит медленнее, чем мы ожидали, и, по обратной связи от наших клиентов, это пока не оказывает кардинального положительного влияния на их бизнес.

Расскажите о клиентском портфеле и продуктовой корзине. Каков процентный вклад крупного, среднего и малого бизнеса в ваши продажи, и ведете ли вы работу с физлицами? Также какие позиции проката сейчас лидируют по спросу?

Нашу клиентскую базу почти полностью, более чем на 90%, формирует сектор B2B, тогда как доля розничных продаж незначительна.

Мы работаем со всеми ключевыми отраслями, включая энергетику, машиностроение, строительство, ЖКХ, а также производителями конструкций и металлоизделий. Несмотря на то, что ситуация в этих сегментах различается, мы фокусируемся на поиске возможностей даже в условиях спада. Наша стратегия заключается в поддержке клиентов, которые демонстрируют устойчивость и стремление к развитию, независимо от общей рыночной конъюнктуры.

С точки зрения продуктового портфеля, мы сохраняем классический для нас сортамент металлопроката. При этом мы значительно усилили нашу экспертизу в трубах и профиле, что служит для нас «ключом» для входа в более стабильные рыночные ниши, такие как заводы металлоконструкций (здесь мы наблюдаем даже некоторый дефицит качественных игроков).
Важно отметить, что в текущих условиях мы видим сильную поляризацию: небольшие компании часто испытывают серьезные трудности, в то время как более крупные и устойчивые игроки продолжают искать и находить точки для роста, и наша задача — помогать им в этом.

Вы отметили ряд сегментов, которые демонстрируют более высокую активность на фоне общего спада. Скажите, можно ли считать, что рост продаж в этих «живых» нишах компенсировал выпадающие объемы, связанные с кризисом в строительной отрасли? Куда именно вам удалось перенаправить эти объемы?

Хорошая новость заключается в том, что нам удалось перенаправить часть выпадающих объемов. Мы провели детальный анализ вместе с нашими отраслевыми экспертами по энергетике, инфраструктуре и машиностроению, изучив положение малого и среднего бизнеса в узких нишах, таких как производство навесного оборудования или резервуаров. В результате мы обнаружили точки роста и сознательно переориентировали продажи в эти сегменты, но с фокусом на более мелкие компании. К нашему удивлению, эта тактика сработала — вопреки ожиданиям, что кризис больнее всего бьет по малому бизнесу, мы нашли там устойчивый спрос.

Плохая новость состоит в том, что строительный сортамент не был универсальным. Новые для нас ниши потребовали продукции с улучшенными характеристиками, и лишь та часть объемов, которую можно было адаптировать под эти требования, была успешно переведена. Что касается стандартных, коммодитизированных объемов, то их пришлось перенаправлять в более отдаленные регионы. Это позволило сохранить физические объемы продаж, но негативно сказалось на нашей экономике из-за роста логистических затрат, что снизило общую эффективность.

Можно ли расценивать фокус на малом и среднем бизнесе как стратегический выход «Северстали» на качественно новый рыночный сегмент? В чем заключаются ключевые отличия в работе с МСБ по сравнению с обслуживанием крупных корпоративных клиентов с точки зрения крупного производителя? Потребовала ли эта новая стратегия перестройки внутренних процессов, найма новых специалистов или развития особых компетенций?

Работа с малым и средним бизнесом (МСБ) не является для нас абсолютно новой — наша дистрибуция присутствует на рынке 30 лет и так или иначе взаимодействовала с этим сегментом. Однако в 2022 году мы провели стратегический пересмотр и официально закрепили за МСБ статус стратегического направления. Результатом стало удвоение объемов продаж в этом сегменте за 2,5 года, и сейчас мы ставим цель удвоить их еще раз — до более чем 5 млн тонн, что составит почти половину портфеля «Северстали».

Что касается специфики, мы разрушили собственный миф о том, что клиенты МСБ предъявляют более низкие требования. Уровень их ожиданий от качества, сервиса и дисциплины поставок сопоставим с крупным бизнесом, а в чем-то даже выше — особенно в скорости принятия решений и оперативности взаимодействия.

Ключевой вызов для нас заключается в масштабировании сервиса. Когда клиентская база вырастает с 500-700 до 15-20 тысяч компаний, оказывать каждому клиенту тот же высокий уровень сервиса становится на порядок сложнее. Наша главная задача — не линейное увеличение ресурсов, а глубокая оптимизация процессов, автоматизация и повышение производительности труда. Мы должны обеспечить, чтобы каждый из 600-700 наших региональных менеджеров был обеспечен эффективными инструментами и мог выполнять взятые обязательства, сохраняя единый стандарт качества сервиса на всех точках контакта с клиентом.

То есть это решается автоматизацией, цифровизацией или увеличением штата в условиях дефицита сотрудников на рынке?

Конечно, простое увеличение штата — не решение проблемы. С одной стороны, мы сталкиваемся с дефицитом квалифицированных кадров, а с другой — такой подход неприемлем для рентабельности, так как мы должны оставаться привлекательным активом для наших акционеров.

Наша стратегия основана на трех ключевых направлениях: автоматизация, цифровизация и развитие компетенций наших менеджеров. Главная задача — научить менеджеров не только глубоко понимать бизнес клиента и корректно идентифицировать его потребности, но и в полной мере использовать весь арсенал возможностей «Северстали», предлагая индивидуальные решения.

Это комплексный вызов. Мы активно внедряем инструменты, включая искусственный интеллект, чтобы помочь в этом. Однако мы еще не достигли 100% результата и продолжаем движение в заданном направлении.

Удалось ли за последний год выйти в новые регионы, в которых вы не были ранее представлены? За счет интеграции с «А ГРУПП»? И оказался ли выход на эти регионы эффективным, рентабельным, есть ли там спрос?

Да, нам это удалось. Интеграция «А ГРУПП» позволила нам немедленно расширить географическое покрытие. Дополнительно мы приобрели несколько крупных складских комплексов на Северо-Западе и Юге. В результате мы не только укрепили свои позиции в уже освоенных регионах, таких как Центральный и Уральский, но и вышли на новые для себя рынки — Сибирь и Дальний Восток.

Мы оцениваем эти решения как верные. Несмотря на удаленность этих рынков, мы видим там значительный нереализованный потенциал, даже с учетом сильного исторического присутствия «А ГРУПП». При этом мы отдаем себе отчет, что это не конечная точка нашего развития. Уже в 2025 году, на фоне масштабных инфраструктурных изменений, мы продолжили экспансию, открыв представительства в Удмуртии и Калининграде. Мы уверены, что это движение будет продолжаться и дальше.

Насколько работа в этих регионах является экономически эффективной? Не нивелирует ли высокая стоимость логистики из-за их удаленности от производственных активов компании, всю рентабельность и маржу?

Да, это действительно вызов, и мы подходим к нему стратегически, разделяя нашу продуктовую линейку.

Для товаров с высокой добавленной стоимостью — новых видов продукции и инженерных решений — расширение абсолютно оправдано. Логистические издержки в этих сегментах не являются определяющим фактором, и наша цель — предлагать решения, которые повышают эффективность и доходность наших клиентов.

Стандартные же продукты требуют иного подхода. Здесь мы постоянно работаем над операционной эффективностью, так как любое увеличение затрат или ошибка в прогнозировании спроса может сделать эту деятельность убыточной.

Для решения этих задач мы создали отдельное направление — «Повышение операционной эффективности». В его фокусе — оптимизация цепочек поставок, комбинирование видов транспорта, управление складскими запасами без ущерба для сервиса. Параллельно мы решаем маркетинговую задачу — активно знакомим клиентов в новых регионах с нашими расширенными возможностями и комплексными решениями.

Верно ли я понимаю общий тренд, что металлурги, включая «Северсталь», целенаправленно уходят от традиционной модели с трейдерами, стремясь работать напрямую с конечным потребителем? Насколько такая прямая модель доказывает свою эффективность именно в кризисный период и почему?

Это будет контринтуитивным услышать от руководителя «Северсталь Сети», что трейдеры нужны, но я считаю, что нужны.

А зачем?

Хороший вопрос. Я вижу суть тренда не в отказе от трейдеров, а в поиске максимальной синергии. Наша глобальная задача — наиболее эффективно доносить полную ценность до клиента, куда входят не только продукты, но и экспертиза, знания и сервис.

Для сегментов, где мы накопили глубокую собственную экспертизу, прямая работа с конечным потребителем действительно предпочтительна. Это минимизирует искажения информации, позволяет лучше чувствовать рынок и быстрее адаптировать предложения.

При этом мы видим, что многие трейдеры эволюционируют и выбирают ту же партнерскую модель. Речь уже не о «боксмуверах», которые просто играют на разнице цен, а о компаниях, которые глубоко понимают бизнес своих клиентов и их рынки. Будущее, безусловно, за такими партнерами.
Что касается классических «боксмуверов», они останутся, но столкнутся с вызовом. Их путь — либо вступить в ценовую войну, либо трансформироваться, начав создавать дополнительную ценность. Например, стать сверхэффективными в логистике коммодити-продуктов или работать как 3PL-операторы в регионах, где наша инфраструктура недостаточно развита.
Резюмируя, независимый трейдинг сохранится, но его объем будет зависеть от готовности самих трейдеров выстраивать партнерские отношения. Для «Северстали» такая партнерская модель является целевой. Наша задача — помочь игрокам рынка перейти в категорию партнеров.

Насколько в принципе металлургическому заводу сложно и выгодно работать напрямую с конечным потребителем, минуя посредников? От какого объема продаж такая схема становится рентабельной и с какими ключевыми трудностями сталкивается производитель при ее внедрении?

Это одновременно и сложнее, и интереснее. Сложность — в огромном разнообразии запросов конечных клиентов, для которых нужно создавать индивидуальные логистические и сервисные решения. Продавать вагон, машину или пруток — это три разных бизнеса.

Мы были вынуждены научиться операциям, которые раньше не делали, например, рубке металла, потому что этого потребовали клиенты. Однако масштабировать это мешает инфраструктура наших партнеров-складов.
Но именно в этой сложности кроется главная ценность. Конечные клиенты — это источник прорывных идей. Они напрямую показывают нам, куда двигаться, и «вскрывают» наши слабые места. Поэтому, несмотря на все вызовы, этот путь кажется единственно верным для будущего. Рентабельность здесь — не вопрос объема, а вопрос грамотной настройки процессов под конкретные нужды.

Вы описали модель работы с подрядчиками крупных корпораций, таких как «Газпром» или «Росатом». Возникает вопрос: доступен ли ваш сервис на тех же условиях для «свободного» малого бизнеса, который не имеет Все по-разному определяют малый и средний бизнес. В каком диапазоне оборотов находятся компании, с которыми вы работаете в этом сегменте? Есть ли для вас минимальный порог, объем заказа?

Ответ на этот вопрос имеет два аспекта: формальный и философский, которые для нас одинаково важны.

Формальный критерий— это компании с годовым потреблением металлопроката до 20 000 тонн. Однако мы считаем, что этот подход уже устарел.

Стратегический, или философский, подход, которого мы теперь придерживаемся, заключается не в сегментации по объему, а в ориентации на сервисную модель. Наша цель — предлагать гибкие поставки и инжиниринговые решения, которые нужны клиентам в конкретных ситуациях.

Это значит, что нашими клиентами могут быть как малые предприятия, так и гиганты вроде «Новатека» или «Росатома» — но не для крупных поставок по магистральным контрактам, а для обеспечения их локальных проектов, где требуются ритмичные поставки или нестандартные технические решения.
Таким образом, мы движемся от жестких лимитов к философии «объятия сервисом». Мы разрабатываем решения для конкретных нишевых задач, и эти решения становятся доступны всем клиентам, независимо от их размера.

Вы упомянули работу с подрядчиками крупных корпораций, чья репутация служит некой гарантией. Но как выглядит процесс принятия решения о сотрудничестве с независимым малым бизнесом, с условным ООО «Рога и копыта»? Какие критерии оценки и проверки вы применяете в таком случае?

В «Северстали» действует единая, уникальная система скоринга, которая применяется ко всем клиентам, но наиболее активно — к сегменту малого и среднего бизнеса.

Это комплексная аналитическая платформа, которая оценивает компании по сотням различных факторов. Лишь небольшая их часть относится к внутренней истории взаимодействия с нами. Основной массив данных система собирает из внешних, открытых источников.

На основе этого анализа строится прогнозная модель, присваивающая каждому потенциальному клиенту рейтинг. Мы высоко доверяем этой системе — точную цифру не назову, но уровень доверия к ее оценкам составляет около 80%.

То есть 20% отказываете?

Нет, речь о другом. Модель скоринга действительно обладает высокой точностью, но в 20% случаев мы сознательно принимаем решение, которое идет вразрез с ее рекомендациями.

Это происходит, когда система указывает на риски, превышающие наш установленный порог. Однако мы учитываем дополнительные, трудноформализуемые факторы, которые, по нашему мнению, повышают вероятность исполнения обязательств. Например, это может быть деловая репутация, экспертная оценка рынка или перспективы долгосрочного сотрудничества.

Принятие такого решения — это зона ответственности руководства, которое берет на себя осознанный риск. Важно подчеркнуть, что это не означает автоматического одобрения 80% заявок. Речь идет о том, что в 80% случаев мы следуем рекомендации модели, которая сама по себе уже является строгим фильтром.

Не так давно был анонсирован проект «Северсталь Сеть». Не могли бы вы раскрыть его концепцию подробнее? Судя по всему, он будет сфокусирован на сегменте МСБ.

«Северсталь Сеть» — это следующий логичный этап трансформации нашего дистрибуционного бизнеса, соединивший под собой знания, экспертизу и лучшие практики двух компаний «Северсталь Дистрибуция» и «А ГРУПП». Мы создаем стратегического партнера для клиентов МСБ, который предлагает единый стандарт сервиса во всех точках присутствия: куда бы ни обратился клиент, он получает высокий уровень качества и скорость обслуживания.

Для МСБ это, прежде всего, расширенный сортамент и более плотное региональное покрытие. Клиенты могут в любой точке сети приобрести нужные им позиции — от плоского до трубного проката, в том числе продукцию с улучшенными свойствами, адаптированную под конкретные ниши бизнеса. При этом сортиментные матрицы каждого отдельного филиала будут учитывать особенности потребления на данной территории.

Отдельный фокус — цифровые каналы. Уже сейчас в интернет магазине «Северсталь Маркет» клиент в реальном времени видит наличие и может купить продукцию со склада как «Северсталь Дистрибуции», так и «А ГРУПП», с выбором нужной площадки и понятными сроками отгрузки.
Второе — доступ к сервисам и экспертизе, которые раньше были доступны только для крупных корпоративных клиентов: инженерному консультированию, технической поддержке, прогрессивным моделям поставок и совместному продвижению. Мы их адаптируем и сделаем так, чтобы клиент получил соразмерный себе сервис и поддержку.

Еще один важный момент - мы детально погружаемся в нишевые модели наших клиентов: где формируется маржинальность, где потери, как устроена их логистика и производство. Это позволяет тонко настраивать сервис под специфику сегмента и региона, поддерживать переход от «обычной дистрибуции» к потоковым, проектно комплексным и комбинированным схемам — в зависимости от задач бизнеса. Такая комбинация гибкости трейдера и ресурсов производителя даёт надёжность и технологичность там, где независимому трейдеру трудно обеспечить стабильность, а производителю — требуемую гибкость.

Наша цель — не просто расти количественно. Для нас принципиально расти качественно: ключевая метрика успеха — успех бизнеса наших клиентов, то, насколько они растут быстрее своей отрасли и своих конкурентов благодаря сервису, который будут получать в «Северсталь Сети».

Какой рост вы планируете в 2026 году?

В 2026 мы планируем нарастить объем продаж на 5-8% к 2025 году.

Объем самого рынка увеличится сопоставимо?

Скорее, он снизится, потому что фундаментальных факторов для роста, к сожалению, нет.

А как вы оцениваете общую емкость этого рынка — сколько тонн металлопроката в год потребляет малый и средний бизнес в России?

Наша оценка емкости этого рынка - примерно 22-23 миллиона тонн.

Какой объем инвестиций потребовался в создание «Северсталь сети»? На что они были направлены?

Пока рано говорить о конкретной цифре — у нас впереди долгий процесс реализации, который займет весь следующий год.

Традиционная модель развития такого бизнеса, с точки зрения капитальных затрат, всегда включает три ключевых элемента: складскую инфраструктуру, IT-платформу и команду. В нашем случае мы планируем инвестировать во все три направления, поскольку достижение цели по удвоению объемов невозможно при игнорировании любого из них. При этом наша ключевая задача — найти оптимальный баланс между инвестициями в технологии (IT) и развитие человеческого капитала.

Люди и IT?

Верно. Мы планируем целенаправленное расширение команды, но не линейное, а ориентированное на рост производительности. Наша задача — добиться того, чтобы новые сотрудники повышали общую эффективность команды, создавая положительную диспропорцию между ростом численности персонала и увеличением результативности.

Пока вы работаете в России и Беларуси. Есть ли планы по выходу в другие страны?

Мы действительно рассматриваем такую возможность, но пока не готовы озвучить конкретные планы. В настоящий момент мы изучаем потенциальные рынки, анализируя их стратегическую и экономическую привлекательность.

Интервью взяла Полина Трифонова. Коммерсант.