Экспертное мнение
slide4

Индустриальный гигант VS молодая сеть магазинов продуктов питания

На одной из сессий ПМЭФ’2021 Агнес Риттер, технический директор «Северстали», и Юрий Алашеев, член совета директоров «ВкусВилл», обсудили, как должен развиваться бизнес, чтобы адаптироваться к постоянно меняющимся реалиям.

Агнес Риттер

Технический директор
компании «Северсталь»

Юрий Алашеев

Член совета директоров «ВкусВилл»

Что такое ДНК компании?

Агнес Риттер

«Северсталь» — технический гигант. Мы успешны благодаря своим активам и считаем, что самый большой из них — наша культура. Отмечу, что, например, «ВкусВилл» — достаточно новая компания, и в ней была возможность создать культуру с нуля. «Северсталь» существует уже 65 лет, поэтому внедрение новой культуры дается сложнее. Уже 15 лет мы находимся на этом пути. Чтобы передать, с чем связана эта деятельность, я должна развеять три мифа.

  • Первый миф

Производственный или индустриальный гигант — очень иерархичная структура. Конечно, на производстве есть и должна быть иерархия. При этом мы понимаем, что есть сферы, где от нее надо уходить. Например, взаимодействие с клиентом. Специалисты в этой области теперь работают в agile-командах. Их цель — постоянно создавать новые продукты и процессы под потребности клиента.

  • Второй миф

Индустриальная компания — не про людей. Мы считаем, что люди — наш главный актив. Путь «Северстали» связан с управлением вовлеченностью. Когда мы впервые измеряли ее, она составила 47%. За пять лет уровень вовлеченности вырос до 83%, что считается зоной активности. Теперь мы можем говорить про счастье. Счастье и вовлеченность означают, что человек понимает смысл того, что делает, а среда его в этом поддерживает.

  • Третий миф

«Северсталь» — суперконсервативная и неинновационная компания. Мы начали создавать децентрализованную систему инноваций. За четыре года было сформировано 28 команд, которые разрабатывают новые продукты, процессы, решения для клиента. В этих инновационных ячейках мы строим культуру, которая постепенно влияет на всю компанию. На первый взгляд может казаться, что индустрия отстала, но «Северсталь» смотрит на свое наследие и уверенно идет к соответствию современным стандартам.

Юрий Алашеев

Мы рассматриваем систему управления Beyond Taylor. Традиционная тейлоровская система возникла более 100 лет назад, когда стало необходимо управлять большими коммерческими организациями. При ее создании были применены парадигмы индустриального мышления — в частности, инженерные подходы к проектированию организаций и управлению ими. Эта система дала прекрасные результаты. Ее основной задачей было максимально предсказывать будущее, устранять непредсказуемость и человеческий фактор из процесса. «ВкусВилл» же строит организацию по-другому. Она для нас — живой организм, состоящий из самоуправляемых команд-клеток, и мы стараемся строить организацию, готовую к изменениям.

Нами не исключается человеческий фактор как некое зло, для нас человек — источник прогресса и развития. Мы хотим держать перед собой открытыми все опции и стараемся, чтобы организация подстраивалась под людей.

При проектировании распределительных центров мы используем чертежи, однако это не исключает того, что вся организация, а это 15 тыс. человек и три уровня управления, состоит из небольших самоуправляемых команд.

Слабое место в этой системе то, что она новая. Сложно найти людей, которые умеют с ней работать. Система без жестких связей требует большого мастерства взаимодействия между людьми. Если возникнет конфликтная ситуация, надо суметь договориться. Команда складывается вокруг цели. Она распадается, если не может ее достичь.

Внесла ли пандемия корректировки в стратегии развития компаний?

до

83

%

уровень вовлеченности вырос

Агнес Риттер

Когда случилась пандемия, стальное производство не потеряло актуальности, потому что потребление стали не остановилось. Мы видели, что пандемия приближается, и, не дожидаясь карантина, за 2,5 недели отправили 7 тыс. человек на удаленку.

Что касается внешней среды, чтобы быть ближе к клиентам, мы проявили гибкость и пошли навстречу. «Северсталь» рассказывала и продолжает рассказывать клиентам и партнерам, как в новых реалиях можно добиваться успехов.

Один из результатов работы 28 agile-команд — оперативный выпуск новых продуктов, 11 млн тонн которых уже поставлены нашим клиентам. Раньше, при более жесткой иерархической системе, процесс ввода нового продукта занимал от 24 до 30 месяцев. Сейчас мы смогли сократить этот период до 6 месяцев.

Чтобы подстраховаться от непредвиденного развития ситуации, мы стараемся иметь 4-5 поставщиков по каждой продуктовой позиции. Компьютер распределяет между ними доли в зависимости от отклика покупателей.

7

тыс. человек

переведены на удаленную работу за 2,5 недели

Юрий Алашеев

До пандемии 99,5% продаж «ВкусВилл» приходились на традиционные магазины. В прошлом году резко возникла необходимость доставлять людям покупки домой. Компания сумела сделать это мгновенно. Уже в 2021 году 25% выручки «ВкусВилла» стало приходиться на онлайн-продажи. Это стало возможным благодаря новым технологиям и 3 тысячам курьеров. Когда организация — живой организм, она в состоянии подстраиваться.

Мы видим, что люди ценят нашу среду и культуру. Это доказывают статистические анализы: если человек, который работает у нас, получает предложение работать за такую же зарплату в другой компании, он не согласится.

Наша компания инвестирует много денег и усилий в то, чтобы люди работали в безопасных условиях, пользовались средствами индивидуальной защиты, придерживались правил. Если поставщик не придерживается наших ценностей, мы не работаем с ним.

Что может принести успех в будущем?

Агнес Риттер

Наш двигатель — это самокритичность и постоянное самосовершенствование. Я считаю, что у нас больше проблем, чем успехов. Постоянная фиксация на проблеме — в нашей ДНК. Мы должны понимать новое, быть гибкими, использовать современные технологии.

Мне кажется, что в будущем иерархическая система в основном будет заменена роботами. Там, где требуется четкость, алгоритмы, цифровизация, доля ручного труда существенно сократится. Это позволит людям идти в креативные профессии.

Конечно, особое внимание мы уделяем развитию кадров. В «Северстали» есть корпоративная академия, где можно повысить профессиональный уровень. На развитие специалистов, работающих с клиентами, ориентированы клиентская академия и различные программы.

Юрий Алашеев

Все время есть какие-то сложности. Наша система управления требует умения договариваться, и это становится ключевой компетенцией. Мы стараемся строить антихрупкую организацию, чтобы она была готова отвечать на любые изменения и становиться сильнее. Для наших работников был организован читательский клуб, практикуются поездки в другие компании для обмена опытом. Сотрудники «ВкусВилл» могут сколько угодно обучаться, мы это оплачиваем.

Я думаю, что в обозримом будущем иерархическая система не исчезнет, но надеюсь, что все чаще будут встречаться человекоцентричные системы.

Есть ли планы двигаться за пределы России?

Юрий Алашеев

Наша модель может быть конкурентоспособна на мировых рынках, но у нас очень большое поле деятельности в России, поэтому за границу мы пока только посматриваем и проводим там маленькие эксперименты.

Агнес Риттер

Развитие за пределами России рационально. Однако мы принимаем инвестиционные решения, оценив качество активов. То, что мы видим в РФ, намного интереснее того, что есть за рубежом.

Отмечу, что мы сделали шаг за границу, оставили там свой след и вернулись в Россию. Я считаю, что от «меланжа» разных культур и мнений мы все становимся сильнее.

Планируете ли вы масштабирование бизнеса?

Агнес Риттер

Наш холдинг «Севергрупп» и так очень большой. В него входят и e-commerce, и туризм, и медицина, и различные производства. При этом культура в каждой сфере своя, от чего мы все выигрываем. Например, когда встречается команда сталеваров с командой e-commerce, рождаются инновационные идеи.

Юрий Алашеев

До сих пор мы не задумывались над возможностью поглощения или покупки других компаний. «ВкусВилл» старается держать максимальную опциональность, быть готовым ко всему, изучать свою систему управления и учиться у других.

У нас есть инвестиционный фонд «ТилТех», который инвестирует более чем в 100 разных компаний. В них мы пропагандируем и внедряем свои методы, смотрим на эффект.

25

% выручки

приходится на онлайн-продажи

Комментарии

Авторизуйтесь или зарегистрируйтесь, чтобы иметь возможность оставлять комментарии.

Вам может быть интересно