Как расти, когда мир меняется? Секреты успеха от капитанов бизнеса

Участники:

Евгений Черняков, заместитель генерального директора по продажам и операциям, «Северсталь»

Александр Котляров, коммерческий директор по управлению СТМ и импорту, «Лента»

Святослав Сарсон, генеральный директор плитного дивизиона, ГК «Свеза»

Модератор — Алексей Нестеренко, партнер, консалтинговая компания «Технологии Доверия»

В этом блоке спикеры подтвердили: сегодня клиентоцентричность — это уже не раздел в маркетинговой стратегии, а «прошивка» всей компании, без которой бизнес просто не работает.

Евгений Черняков:

В 2010-х это были больше красивые слова в презентациях. Но один клиент тогда сказал нам прямо: "Вы еще не понимаете, что это такое, потому что у вас слишком хорошо". Его правоту мы глубоко прочувствовали в 2022 году. Теперь клиентоцентричность — основа нашего «кода», ключевая ценность наравне с безопасностью. Это основное для любой компании в новых условиях.

За 10 лет мы выросли с 650 до почти 20 000 клиентов. Как? Развили дистрибуционную сеть, расширили продуктовую линейку и, главное, вышли на конечных заказчиков. Мы перестали быть просто поставщиком проката и начали мыслить решениями: резервуарами, шпунтами, конструкциями и др.

Зачем нам производить готовые изделия? Сначала двигало любопытство: что там, за нашим клиентом? Потом увидели возможность убрать лишние звенья.

Эксперименты 2017-2018 гг. показали: так мы можем дать конечному заказчику до 10-15% экономии.

заместитель генерального директора по продажам и операциям, «Северсталь»

Александр Котляров:

В основе стратегии ритейла лежит Customer Value Proposition — ценностное предложение, где на первом месте всегда покупатель. Конкуренция растёт, и если ты не ставишь его в центр — тебя просто нет на рынке.

От масс-маркета — к точечному спросу. Время усреднённого покупателя ушло. Сейчас мы дробим масс-маркет на множество сегментов и когорт, чтобы каждому предложить именно его ценность. Например, данные показали: молодёжь покупает снеки не как закуску к пиву, а как полезный перекус. Ответом стала новая линейка с васаби и азиатскими вкусами.

СТМ: от «самого дешёвого» к драйверу роста. Раньше собственная торговая марка (СТМ) — это был товар за 29 рублей при рынке от 50. Сегодня картина иная: низкий сегмент стагнирует, а покупатель идёт в средний и высокий ценовой сегмент даже в рамках СТМ. Клиент увидел в них реальную ценность.

Мы научились делать из СТМ полноценные бренды — как наша марка "Супер". По объёмам некоторые наши СТМ входят в топ-10 рынка.

коммерческий директор по управлению СТМ и импорту, «Лента»

Святослав Сарсон:

У нас большая доля экспорта. Мы работаем на всех континентах, кроме Антарктиды и Европы — из-за пингвинов и санкций, соответственно. Чтобы конкурировать в Азии или Африке, нужно понимать не абстрактные потребности, а конкретные культурные и технологические запросы. Без этого там делать нечего.

Клиент теперь хочет не просто фанеру, а готовое решение, которое сократит его издержки. Как с полами для грузовиков: мы предлагаем не материал, а решение, которое снижает вес прицепа, повышает его полезную загрузку и ускоряет сборку.

Уходя в следующий передел, понимаешь, как ты можешь оптимизировать не только свои процессы, но и процессы у клиента. Например, полы для грузовиков: мы предлагаем узел, который снижает вес прицепа и ускоряет сборку. А оптимизируя продукт на стадии дизайна для одного из клиентов, мы помогли снизить процент брака на его конвейере с 1% до 0,3%. Наша экспертиза работает на его результат.

генеральный директор плитного дивизиона, ГК «Свеза»

Здесь обсудили, как в условиях неопределённости находить баланс между необходимостью быстро действовать и риском ошибиться.

Евгений Черняков:

Наша «киллер-фича» — новый шпунт, который мы разработали под запрос клиентов, более легкий и оптимальный по стоимости — разбилась о кувалду. Монтажники, привыкшие к тому «что потолще», наши элегантные изделия просто погнули. Мы думали: предложим классное решение, а клиенты сами разберутся с технологической инструкцией. Это был урок. Вывод: всегда разберись, как решение используется на практике, а лучше займись сам его внедрением, как минимум на первом этапе. Теперь мы продаём не просто шпунт, а шпунт с услугой «правильно его забить».

Финальный блок о человеческом капитале: какими качествами должен обладать лидер и как собрать команду, способную на изменения.

Святослав Сарсон:

Команды формируются не под вакансии, а под задачи и вызовы. Лидер должен уметь зажечь людей интересной идеей, в которую хочется погрузиться, а не только материально. И важно не надеяться, что нужные компетенции появятся в процессе — это путь к выгоранию команды и срыву сроков.

Александр Котляров:

Мой главный принцип: лучше сделать, ошибиться, отряхнуться и идти дальше, чем не делать и стоять, пытаясь быть "отличником". Жизнь требует ошибок, чтобы учиться и двигаться вперёд. И ни один принцип не незыблем — в меняющемся мире их нужно постоянно перепроверять.

Успех в эпоху перемен — это не слепая адаптация, а проактивная трансформация. Её основа — смещение фокуса на глубокое понимание клиента, готовность к быстрым экспериментам с правом на ошибку и лидер, который создаёт среду, где команде не страшно думать и действовать по-новому. Именно так рождается философия бизнеса, которая ведёт вперёд, а не просто помогает удержаться на плаву.